O que devemos fazer se a quantidade do pedido do cliente não atender ao MOQ (Quantidade Mínima do Pedido)?

Na gestão de compras e da cadeia de abastecimento, muitas empresas enfrentam uma infinidade de desafios, não apenas do lado da oferta, mas mais significativamente do lado da procura. Ao longo dos anos, tem havido uma diferenciação significativa na procura, com muitas indústrias a registar lotes mais pequenos e mudanças de procura mais rápidas. Consequentemente, a precisão das previsões tornou-se uma questão crítica na cadeia de abastecimento. Sempre que discuto essas questões em sessões de treinamento, muitos participantes esperam que as previsões possam ser mais precisas, como uma frase de “Meu Tio Yules”: “Que surpresa seria se Yules estivesse neste barco!” O que gostaria de enfatizar é que mesmo que Yules estivesse naquele barco, a precisão das previsões não melhoraria significativamente. Portanto, você não deve confiar na precisão das previsões.

A precisão das previsões pode ser melhorada, mas chega um ponto em que novas melhorias se tornam cada vez mais limitadas. É semelhante ao beisebol; quando a média de rebatidas ultrapassa 30%, isso significa um jogador profissional habilidoso. Além desse ponto, atingir médias mais altas torna-se extremamente desafiador. Ao longo da história, jogadores com média de rebatidas acima de 40% podem ser contados em uma mão. Mesmo com uma média de 40%, um número significativo de bolas não é rebatido. A previsão envolve prever o futuro, que, assim como uma bola de beisebol lançada rapidamente, está repleto de incertezas. Como diz um ditado inglês, “ninguém tem uma bola de cristal”, o que significa que ninguém pode ver o futuro com clareza. Como diz o velho ditado: “Se soubéssemos o que iria acontecer com três dias de antecedência, poderíamos todos ser ricos e prósperos durante mil anos”. Se as previsões de três dias são tão incertas, que tal três semanas ou três meses? A verdade simples é que você não sabe o que não sabe. Depois de esgotar o que você sabe ou poderia saber, o que resta é o que você não sabe que não sabe. Neste ponto, você deixa isso ao acaso ou busca uma alternativa. Fixar-se teimosamente na precisão das previsões é o mesmo que bater repetidamente a cabeça contra a parede – pode parecer um esforço, mas na realidade há pouca recompensa.

Antes de procurar uma alternativa, vamos refletir sobre uma questão: Por que prever? Alguns podem dizer que é devido à incerteza da demanda. Contudo, a incerteza da procura é uma manifestação e não a essência. Por exemplo, considere a água da torneira; às vezes o seu agregado familiar usa mais, às vezes menos. A procura é de facto incerta, mas nunca se prevê a sua própria utilização – abra a torneira e a água flui instantaneamente, com um tempo de resposta zero. Então, por que se preocupar com previsões? Isso porque existe um tempo de resposta, que envolve a fabricação, o transporte e a entrega do produto. Por que não produzir produtos com antecedência e distribuí-los nos pontos de consumo, garantindo que, quando surgir a procura, eles estejam prontamente disponíveis, tal como a água da torneira? Aqui reside a questão dos custos e riscos de estoque. A compreensão desses pontos revela que encontrar uma “alternativa” significa encontrar formas de encurtar o ciclo de resposta, incluindo os prazos de produção, transporte e entrega. Se isso não for viável, então estratégias para mitigar os riscos de estoque, localizando o estoque mais próximo do consumo, tornam-se cruciais. Tudo isto se enquadra no domínio das operações da cadeia de abastecimento. Em essência, as operações da cadeia de abastecimento fazem parte da solução para alcançar a precisão das previsões.

Em primeiro lugar, encurtar o ciclo de resposta envolve reduzir os tempos de produção, transporte, entrega e espera dos produtos. Encurtar este ciclo significa essencialmente acelerar os fluxos de produtos e de informação. A manufatura enxuta, uma abordagem amplamente praticada há anos, visa acelerar os fluxos de produtos. Por exemplo, a adoção de trocas de molde em um minuto reduz os tempos de configuração, enquanto o emprego de manutenção preventiva reduz o tempo de inatividade do equipamento. A criação de centros de produção minimiza os tempos de espera durante os processos de produção. Esses esforços, de diversas maneiras, facilitam o fluxo mais rápido do produto, encurtando assim o ciclo de produção. A implementação de práticas 5S na área de produção – mantendo ferramentas e materiais em locais convenientes – garante operações mais tranquilas e fluxos de produtos mais eficazes. Melhorar as taxas de entrega dentro do prazo dos fornecedores e garantir a qualidade dos produtos também reduz o tempo de inatividade durante a produção e o tempo gasto no tratamento de problemas de qualidade, garantindo o bom fluxo dos produtos. Ao longo de várias décadas e indústrias, os esforços para agilizar os fluxos de produtos concentraram-se na melhoria do processamento, transporte e distribuição, visando velocidade, custos mais baixos e melhor qualidade.

Contudo, dentro do ciclo de resposta do produto, apenas uma fração envolve movimento real. Na maioria das vezes, os produtos permanecem estagnados à medida que as empresas navegam em vários processos, nomeadamente, fluxos de informação. Apesar dos esforços para encurtar o ciclo de produção, a eficácia da produção enxuta é limitada porque o tempo gasto pelos fluxos de informação permanece inalterado. Por exemplo, em algumas empresas, os pedidos dos clientes passam por uma revisão do contrato de 1 a 3 dias para garantir a compreensão; a aprovação antes de entrar em um ERP leva mais 1 a 3 dias para garantir decisões corretas. Demora mais um dia para entrar no ERP e depois mais um dia para rodar o MRP, gerando finalmente pedidos para fornecedores. Antes de enviar os pedidos aos fornecedores, eles passam por aprovações adicionais com base no valor do pedido, o que novamente leva de 1 a 3 dias. Depois de aprovados, os pedidos são feitos em plataformas eletrônicas de negociação ou enviados por e-mail aos fornecedores, demorando mais um dia. Ao longo deste processo, o fluxo do produto fica estagnado enquanto apenas a informação flui. Em certas empresas, leva de 2 a 3 semanas para que as informações sobre a demanda cheguem ao fornecedor primário. À medida que esta informação avança pela cadeia, atingindo fornecedores de terceiro ou quarto nível, decorrem cinco a seis semanas. Isto explica por que os ciclos de entrega de alguns produtos variam de três a seis meses. Ciclos de entrega mais longos aumentam a dependência das previsões.

Fluxos de informação ineficientes representam um problema significativo. Reconhecendo isto, foram feitos esforços consideráveis ​​para acelerar os fluxos de informação, tais como a adopção da tecnologia da informação e do comércio electrónico para incorporar certas decisões nos sistemas. Aplanar as estruturas organizacionais para descentralizar a tomada de decisões e encurtar os ciclos de decisão tem sido outra estratégia. No entanto, em comparação com os esforços para acelerar o ciclo de produção, as melhorias no fluxo de informação ainda são insuficientes. Isto representa uma oportunidade para reduzir os ciclos de resposta. Uma melhoria holística nos processos da cadeia de abastecimento de ponta a ponta concentra-se principalmente na melhoria dos fluxos de informação, com as operações da cadeia de abastecimento desempenhando um papel fundamental.

O ciclo de resposta dos produtos não pode ser encurtado infinitamente devido às leis físicas. Por exemplo, independentemente da velocidade de transporte utilizada, ainda são necessárias pelo menos 10 horas para viajar da América do Norte para a Ásia porque não é possível desafiar as leis físicas transportando mercadorias instantaneamente, semelhante ao envio de um e-mail. Não importa quão enxuta ou bem planejada seja a capacidade de produção, usinar produtos usando tornos, fresadoras ou retificadoras leva tempo. Portanto, há um limite para encurtar os ciclos de resposta; ir além desse limite torna-se proibitivamente caro. Isto exige abordar aspectos de inventário: podemos enviar o inventário diretamente para onde ocorre o consumo, da mesma forma que a água da torneira é entregue na sua cozinha? Dessa forma, quando surge a demanda, os produtos estão prontamente disponíveis.

Contudo, o inventário acarreta riscos; o estoque prolongado pode se depreciar e o estoque excedente pode precisar ser amortizado se a demanda diminuir. Como podemos então mitigar os riscos de inventário? É aqui que entra o design padronizado.

A padronização do design opera em vários níveis: (1) Utilização de componentes de padrão industrial, que é a forma ideal de padronização; (2) Mesmo para itens customizados, usar a mesma peça customizada em vários produtos constitui uma forma de padronização; (3) Embora o design do produto possa não ser padronizado, a padronização do processo de fabricação reduz a complexidade da produção e encurta os ciclos de produção. A normalização beneficia de economias de escala e da partilha de riscos. As vantagens da escala são evidentes. A partilha de riscos é simples: quanto mais padronizado for o produto, menor será o risco de acumulação de inventário, porque se um cliente não precisar dele, outro poderá fazê-lo, reduzindo assim a procura por previsões precisas. Da mesma forma, com mais clientes usando padrões padronizados